Rozwijasz firmę, czy tylko dokładasz sobie pracy?

Więcej klientów. Większy zespół. Wyższy obrót. Nowe usługi. Więcej projektów.

Na pierwszy rzut oka wszystko wskazuje na to, że firma się rozwija. Problem pojawia się wtedy, gdy razem z przychodami jeszcze szybciej rosną liczba obowiązków, koszty, chaos i czas potrzebny na zarządzanie biznesem. Możesz więc mieć firmę, która z roku na rok generuje większy obrót, a jednocześnie staje się coraz mniej rentowna i coraz bardziej zależna od Ciebie.

Verne Harnish w książce „Scaling Up” pokazuje, że prawdziwy rozwój firmy nie polega wyłącznie na robieniu więcej. Chodzi o stworzenie organizacji, która potrafi obsługiwać większą skalę bez proporcjonalnego zwiększania kosztów i komplikowania wszystkiego dookoła.

Wzrost firmy a skalowanie to nie to samo

Wyobraź sobie niewielką firmę usługową. Obsługuje 20 klientów miesięcznie i generuje 100 tys. zł przychodu. Żeby zwiększyć przychód do 200 tys. zł, zatrudnia kolejne osoby, wynajmuje większe biuro, kupuje dodatkowe narzędzia i zwiększa wydatki na administrację.

Przychody wzrosły dwukrotnie. Tyle że koszty i liczba problemów również niemal się podwoiły. To jest wzrost. Skalowanie wygląda inaczej.

Firma zwiększa sprzedaż ze 100 do 200 tys. zł, ale dzięki procesom, automatyzacji, odpowiedniemu podziałowi obowiązków i standaryzacji nie musi podwajać zespołu ani kosztów.

W dużym uproszczeniu:

• wzrost oznacza, że więcej zarabiasz, ale również więcej wydajesz i robisz,
• skalowanie oznacza, że przychody rosną szybciej niż zasoby potrzebne do ich osiągnięcia.

I właśnie ta różnica ma ogromne znaczenie dla kondycji firmy.

Pułapka: „mamy coraz więcej klientów, więc jest dobrze” Liczba klientów i wysokość obrotu są bardzo widoczne, dlatego łatwo traktować je jako podstawową miarę sukcesu. Firma miała 50 klientów, teraz ma 80. Obrót wzrósł o 30%. Zatrudniono trzy nowe osoby. Wszystko wygląda dobrze. Tyle że pod powierzchnią mogą dziać się zupełnie inne rzeczy.

Nowi klienci wymagają większej liczby spotkań. Pracownicy potrzebują wdrożenia i koordynacji. Pojawia się więcej faktur, dokumentów, pytań i reklamacji. Właściciel coraz więcej czasu poświęca na zarządzanie zespołem zamiast na rozwój biznesu.

W pewnym momencie okazuje się, że firma wprawdzie jest większa, ale:

• marża jest niższa,
• właściciel pracuje więcej niż wcześniej,
• decyzje podejmowane są coraz wolniej,
• pracownicy nie wiedzą dokładnie, kto za co odpowiada,
• klienci dłużej czekają na odpowiedź,
• pojawia się coraz więcej błędów,
• konieczne jest zatrudnianie kolejnych osób tylko po to, żeby opanować rosnący chaos.

To jeden z paradoksów rozwoju biznesu: firma może rosnąć i jednocześnie stawać się słabsza. Rozwój ma ukryte koszty. Zatrudnienie nowej osoby to nie tylko jej wynagrodzenie.

To również rekrutacja, wdrożenie, szkolenia, narzędzia, stanowisko pracy, komunikacja i czas innych pracowników poświęcony na pomoc nowej osobie.

Podobnie jest z pozyskiwaniem klientów. Nowy klient nie oznacza wyłącznie dodatkowego przychodu. Może oznaczać kolejne spotkania, telefony, poprawki, raporty, faktury i zadania administracyjne. Nowa usługa również nie jest wyłącznie kolejną pozycją w ofercie. Trzeba ją wycenić, sprzedać, przygotować proces realizacji, przeszkolić pracowników i obsłużyć.

Każdy kolejny element dokładany do firmy zwiększa jej złożoność. Dopóki organizacja jest niewielka, właściciel może kontrolować wiele rzeczy osobiście. Przy większej skali taki sposób działania przestaje być możliwy. Dlatego Harnish zwraca dużą uwagę na odpowiednie fundamenty organizacji: ludzi, strategię, egzekucję i gotówkę.

Bez nich wzrost zaczyna generować problemy szybciej, niż generuje korzyści. Czy firma potrzebuje kolejnego pracownika, czy lepszego procesu? To pytanie warto zadawać sobie przed każdą kolejną rekrutacją.

Załóżmy, że zespół nie wyrabia się z obsługą klientów. Najprostszym rozwiązaniem wydaje się zatrudnienie kolejnej osoby. Ale dlaczego właściwie zespół się nie wyrabia?

Być może te same dane są ręcznie przepisywane między kilkoma systemami. Być może każdy pracownik wykonuje zadanie w inny sposób. Być może klienci ciągle zadają te same pytania, ponieważ nie otrzymują odpowiednich informacji na początku współpracy.

W takim przypadku nowy pracownik nie rozwiązuje problemu. Dokładasz po prostu kolejną osobę do źle działającego systemu. Czasem godzina poświęcona na uporządkowanie procesu może przynieść firmie więcej niż zatrudnienie kolejnego pracownika.

Największym wąskim gardłem może być właściciel

W małych firmach bardzo często wszystko przechodzi przez jedną osobę. Właściciel zatwierdza ofertę. Właściciel sprawdza projekt. Właściciel odpowiada na trudniejsze pytania klienta. Właściciel podejmuje decyzję o wydatkach. Właściciel rozwiązuje problemy pracowników.

Przy pięciu klientach taki model może działać świetnie. Przy pięćdziesięciu zaczyna blokować firmę. Jeżeli każda ważniejsza decyzja wymaga Twojej obecności, biznes nie skaluje się razem z Tobą. Po prostu zwiększa Twoje obciążenie. Dlatego jednym z ważniejszych etapów rozwoju firmy jest stopniowe przenoszenie wiedzy z głowy właściciela do organizacji. Procesy, zakresy odpowiedzialności, standardy, checklisty czy jasne zasady podejmowania decyzji nie są korporacyjną biurokracją, jeśli rzeczywiście rozwiązują konkretny problem. Są sposobem na to, żeby firma nie musiała za każdym razem pytać właściciela: „Co teraz robimy?”

Patrz nie tylko na przychód

Przychód jest ważny, ale sam niewiele mówi o jakości rozwoju. Firma może zwiększyć roczny obrót z 1 mln do 1,5 mln zł i jednocześnie zwiększyć koszty z 700 tys. do 1,3 mln zł. Na papierze urosła o 50%. W praktyce jej wynik spadł. Dlatego przy ocenie rozwoju warto patrzeć szerzej. Nie tylko na pytanie:

„O ile wzrosły nasze przychody?”

ale również:

„Czego potrzebowaliśmy, żeby ten wzrost osiągnąć?”

Jeżeli przychody wzrosły o 20%, ale zatrudnienie o 40%, liczba godzin pracy właściciela o 30%, a koszty operacyjne o 35%, warto sprawdzić, czy rzeczywiście idziemy w dobrym kierunku. Dobrym wskaźnikiem może być na przykład przychód lub zysk przypadający na jednego pracownika. Można również obserwować marżę, czas realizacji usługi, koszt obsługi klienta czy liczbę godzin właściciela potrzebnych do zarządzania firmą. Chodzi o sprawdzenie, czy efektywność organizacji rośnie razem z jej wielkością.

Nie każdy klient pomaga firmie rosnąć

Więcej klientów również nie zawsze oznacza lepszy biznes. Wyobraź sobie dwóch klientów. Pierwszy płaci 5 tys. zł miesięcznie, korzysta ze standardowej usługi i wymaga jednej krótkiej rozmowy w miesiącu. Drugi również płaci 5 tys. zł, ale potrzebuje indywidualnych raportów, częstych spotkań, dodatkowych konsultacji i ciągłych zmian w projekcie. W Excelu obaj generują taki sam przychód. Dla organizacji są jednak zupełnie innym obciążeniem.

Dlatego podczas skalowania warto sprawdzać nie tylko, ile sprzedajemy, ale także co sprzedajemy, komu i jakim kosztem organizacyjnym. Czasem rezygnacja z najmniej rentownych usług lub klientów może poprawić kondycję firmy bardziej niż zdobycie kolejnych dziesięciu kontraktów. Zdrowa firma powinna z czasem stawać się łatwiejsza do prowadzenia

Rozwój zawsze wiąże się z pewnym poziomem komplikacji. Firma zatrudniająca 30 osób naturalnie wymaga innych sposobów zarządzania niż działalność prowadzona przez jedną osobę.

Problem zaczyna się wtedy, gdy złożoność rośnie szybciej niż biznes. Jeżeli każdy kolejny klient wymaga kolejnego pracownika, każda nowa usługa generuje dziesiątki wyjątków, a każda decyzja nadal trafia do właściciela, trudno mówić o skalowaniu.

Dlatego przed kolejnym etapem rozwoju warto zadać sobie kilka prostych pytań:

• Czy przychody rosną szybciej niż koszty?
• Czy wraz ze wzrostem firmy poprawia się rentowność?
• Czy jesteśmy w stanie obsłużyć więcej klientów bez proporcjonalnego zwiększania zespołu?
• Które czynności można uprościć, ustandaryzować lub zautomatyzować?
• Czy pracownicy wiedzą, za co odpowiadają i jakie decyzje mogą podejmować samodzielnie?
• Czy właściciel jest potrzebny do codziennego funkcjonowania większości procesów?
• Które usługi i klienci generują przychód, ale pochłaniają nieproporcjonalnie dużo zasobów?

Odpowiedzi mogą pokazać, czy firma rzeczywiście się skaluje, czy po prostu staje się większa. Nie chodzi o to, żeby robić więcej. Jedna z najważniejszych lekcji płynących ze „Scaling Up” jest prosta: rozwój firmy wymaga czegoś więcej niż zwiększania sprzedaży. Potrzebujesz odpowiednich ludzi, jasnej strategii, sprawnego wykonywania planów i kontroli nad finansami. W przeciwnym razie sukces sprzedażowy może bardzo szybko zamienić się w problem organizacyjny.

Dlatego zamiast pytać wyłącznie:

„Jak zdobyć więcej klientów?”

warto od czasu do czasu zapytać:

„Co się stanie z moją firmą, jeśli jutro tych klientów rzeczywiście będzie dwa razy więcej?”

Jeżeli odpowiedzią jest konieczność pracy dwa razy dłużej, zatrudnienia dwa razy większego zespołu i rozwiązania dwa razy większej liczby problemów, to nie jest jeszcze skalowanie.

To po prostu więcej pracy.

Dobry rozwój zaczyna się wtedy, gdy firma potrafi osiągać więcej, nie komplikując się w tym samym tempie.