W wielu firmach procesy funkcjonują przez lata nie dlatego, że są najlepszym możliwym sposobem działania, ale dlatego, że… nikt ich od dawna nie zakwestionował. Kolejne osoby uczą się ich od poprzedników, nowe narzędzia są dokładane do starych procedur, a następne etapy pojawiają się na wszelki wypadek. Z czasem nikt już nie pamięta, dlaczego właściwie coś robi się w określony sposób. Wiadomo tylko jedno: ZAWSZE TAK ROBILIŚMY.

I właśnie to zdanie może być jednym z najdroższych zdań w biznesie.

Dobrym przykładem tego mechanizmu jest popularna historia o rodzinie, w której przed włożeniem pieczeni do piekarnika zawsze odcinano jej oba końce. Córka robiła to dokładnie tak, jak nauczyła ją matka. Kiedy ktoś zapytał ją, dlaczego właściwie to robi, odpowiedziała: „Bo moja mama zawsze tak robiła”.

Zaciekawiona zapytała więc matkę. Ta również nie potrafiła podać konkretnego powodu. Wiedziała tylko, że sama nauczyła się tego od swojej mamy. W końcu pytanie trafiło do babci. Jej odpowiedź była zaskakująco prosta: „Bo miałam za małe naczynie i cała pieczeń się nie mieściła.”

Problem polegał na tym, że kolejne pokolenia miały już większe naczynia. Ograniczenie zniknęło, ale sposób działania pozostał. Nikt wcześniej nie zadał pytania: „Po co właściwie to robimy?”.

Dokładnie tak samo dzieje się w firmach. Procesy, procedury i dodatkowe etapy często powstają z konkretnego powodu, który kiedyś miał sens. Z czasem zmieniają się narzędzia, ludzie, technologia i potrzeby klientów, ale sam proces zostaje. W efekcie firma może przez lata wykonywać czynności, które nie rozwiązują już żadnego problemu i nie dostarczają wartości klientowi. Dlatego jednym z najważniejszych pytań w Lean nie jest „jak szybciej wykonać ten etap?”, ale „czy ten etap w ogóle jest jeszcze potrzebny?”.

Koncepcja Lean zachęca do tego, aby spojrzeć na firmę nie przez pryzmat tego, jak bardzo zajęci są pracownicy, lecz przez pryzmat przepływu pracy. W książce „To jest Lean” Niklas Modig i Pär Åhlström pokazują, że organizacje bardzo często koncentrują się na maksymalnym wykorzystaniu swoich zasobów, zamiast zastanowić się, jak szybko i sprawnie potrzeba klienta przechodzi przez cały proces.

Zajęty pracownik nie zawsze oznacza sprawny proces

Naturalne jest myślenie: skoro pracownicy cały czas mają coś do zrobienia, firma działa efektywnie. Tymczasem z punktu widzenia klienta sytuacja może wyglądać zupełnie inaczej. Jego sprawa przez większość czasu może po prostu czekać.

Wyobraźmy sobie klienta, który składa zapytanie ofertowe. Samo przygotowanie odpowiedzi może zajmować pracownikowi dwadzieścia minut. Jednak zanim klient ją otrzyma, wiadomość trafia do jednej osoby, później do działu sprzedaży, następnie do osoby zatwierdzającej rabat, a na końcu ponownie do handlowca. Każdy z tych etapów trwa krótko, ale pomiędzy nimi pojawiają się godziny, a czasem całe dni oczekiwania.

Z perspektywy firmy każda osoba wykonała swoją część zadania. Z perspektywy klienta odpowiedź przyszła po trzech dniach.

Lean zwraca uwagę właśnie na tę różnicę. Istotne jest nie tylko to, ile czasu trwa wykonywanie konkretnej czynności, ale również ile czasu produkt, zamówienie, dokument albo sprawa klienta spędza pomiędzy poszczególnymi etapami.

Gdzie w firmie ukrywa się praca, która nie daje klientowi wartości?

Najłatwiej dostrzec czynności, które bezpośrednio tworzą efekt oczekiwany przez klienta. Trudniej zauważyć wszystko to, co dzieje się pomiędzy nimi. To właśnie tam często znajdują się największe straty czasu.

Może to być oczekiwanie na akceptację przełożonego, ręczne przepisywanie tych samych danych do kilku systemów, przekazywanie zadania pomiędzy działami, poprawianie błędów wynikających z niejasnych instrukcji albo wielokrotne pytanie klienta o informacje, które firma już wcześniej otrzymała.

Każda z tych czynności może wydawać się drobna. Problem pojawia się wtedy, kiedy występują codziennie i dotyczą dziesiątek albo setek spraw. Pięć minut dodatkowej pracy przy jednym zamówieniu może wydawać się bez znaczenia. Przy tysiącu zamówień oznacza już ponad osiemdziesiąt godzin pracy.

Jeszcze większym kosztem mogą być przerwy w przepływie. Dokument leżący dwa dni w skrzynce osoby, która ma go tylko zatwierdzić, nie staje się w tym czasie bardziej wartościowy. Zamówienie oczekujące na przekazanie do magazynu również nie daje klientowi żadnej dodatkowej korzyści.

Zacznij od prostego pytania: czy klient chciałby za to zapłacić?

Jednym z najprostszych sposobów analizowania procesu jest spojrzenie na każdy jego etap z perspektywy klienta. Czy ta czynność zmienia produkt albo usługę w sposób, który jest dla niego ważny? Czy przybliża go do rozwiązania problemu? Czy gdyby klient dokładnie wiedział, jak wygląda cały proces, uznałby ten etap za potrzebny?

Nie oznacza to oczywiście, że można usunąć wszystkie czynności, za które klient bezpośrednio nie chce płacić. Firma musi prowadzić księgowość, przestrzegać prawa, archiwizować dokumenty czy dbać o bezpieczeństwo danych. Niektóre działania są konieczne, nawet jeśli nie tworzą bezpośredniej wartości dla klienta.

Warto jednak odróżnić czynności konieczne od tych, które istnieją wyłącznie z przyzwyczajenia. Jeżeli dokument wymaga czterech akceptacji tylko dlatego, że taki proces został kiedyś ustalony, warto zapytać, czy wszystkie cztery są nadal potrzebne. Jeżeli dane klienta są ręcznie przepisywane z formularza do kolejnego systemu, być może można ten etap zautomatyzować. Jeżeli handlowiec za każdym razem czeka na decyzję przełożonego w sprawie standardowego rabatu, być może wystarczy ustalić jasny zakres jego samodzielności.

Przykład procesu sprzedaży: gdzie uciekają godziny?

Załóżmy, że potencjalny klient wysyła zapytanie przez formularz na stronie internetowej. Wiadomość trafia do skrzynki ogólnej. Pracownik administracyjny przekazuje ją do działu sprzedaży. Handlowiec odczytuje wiadomość kilka godzin później i prosi klienta o dodatkowe informacje. Po otrzymaniu odpowiedzi przygotowuje ofertę, ale musi jeszcze uzyskać akceptację ceny od kierownika. Kierownik odpowiada następnego dnia. Dopiero wtedy oferta trafia do klienta.

Łączna praca poszczególnych osób mogła zająć mniej niż godzinę. Cały proces trwał jednak dwa albo trzy dni.

Po dokładniejszej analizie może się okazać, że formularz na stronie od razu mógłby zbierać wszystkie informacje potrzebne do przygotowania oferty. Zapytanie mogłoby automatycznie trafiać do konkretnego handlowca, zamiast przechodzić przez skrzynkę ogólną. Standardowe widełki cenowe mogłyby zostać wcześniej ustalone, dzięki czemu większość ofert nie wymagałaby dodatkowej akceptacji.

Nagle ten sam proces, bez zwiększania liczby pracowników, może skrócić się z kilku dni do kilku godzin.

To właśnie jest jedna z najważniejszych lekcji Lean: poprawa procesu nie zawsze wymaga od ludzi szybszej pracy. Często znacznie więcej można osiągnąć, eliminując oczekiwanie, niepotrzebne przekazywanie zadań i czynności, które powstały wyłącznie dlatego, że „tak się u nas robi”.

Poprawki są szczególnie kosztowną formą pracy

Jednym z największych źródeł strat są poprawki. Problem polega na tym, że w wielu organizacjach traktuje się je jako normalną część pracy.

Dokument jest przygotowywany, następnie ktoś go sprawdza, wskazuje błędy, dokument wraca do autora, jest poprawiany i ponownie przekazywany dalej. Jeżeli taka sytuacja zdarza się sporadycznie, nie musi oznaczać problemu. Jeżeli jednak połowa dokumentów wraca do poprawy, warto zastanowić się nie nad tym, kto popełnia błędy, lecz dlaczego proces pozwala na ich regularne powstawanie.

Być może instrukcja jest niejasna. Być może informacje potrzebne do wykonania zadania znajdują się w kilku miejscach. Być może pracownicy nie wiedzą, jakie kryteria musi spełniać poprawnie wykonane zadanie.

Lean przesuwa uwagę z szukania winnych na szukanie przyczyn. Zamiast pytać „kto zrobił to źle?”, warto zapytać „co w naszym procesie sprawia, że ten błąd może się powtarzać?”.

Kolejki są niewidocznym magazynem pracy

W firmie produkcyjnej łatwo zauważyć magazyn pełen produktów oczekujących na kolejny etap. W firmie usługowej kolejki są mniej widoczne, ale działają dokładnie tak samo.

Mogą znajdować się w skrzynce mailowej, systemie CRM, folderze „do akceptacji”, panelu zamówień albo na liście zadań. Każda sprawa, która czeka na kolejną osobę, tworzy kolejkę.

Im więcej takich spraw gromadzi się w procesie, tym trudniej utrzymać szybki przepływ. Pracownicy zaczynają zajmować się najpilniejszymi przypadkami, pozostałe zadania czekają coraz dłużej, a firma stopniowo przyzwyczaja się do tego, że wszystko wymaga kilku dni.

Dlatego analiza Lean często zaczyna się nie od pytania „jak szybciej wykonywać zadania?”, ale „dlaczego te zadania w ogóle muszą czekać?”.

Jak znaleźć procesy, które warto uprościć?

Dobrym punktem wyjścia jest wybranie jednego procesu, który często powoduje frustrację klientów lub pracowników. Może to być realizacja zamówienia, przygotowanie oferty, reklamacja, wdrożenie nowego klienta albo wystawienie dokumentów.

Następnie warto rozpisać wszystkie etapy od momentu pojawienia się potrzeby klienta aż do jej rozwiązania. Nie należy ograniczać się wyłącznie do czynności wykonywanych przez pracowników. Trzeba uwzględnić również momenty oczekiwania.

Wtedy bardzo często okazuje się, że czynności, które rzeczywiście tworzą wartość, zajmują niewielką część całego czasu realizacji. Reszta to przekazywanie informacji, oczekiwanie na decyzję, poprawki i kolejne akceptacje.

Dopiero kiedy cały proces jest widoczny, można zacząć zadawać pytania: który etap można usunąć, który połączyć z innym, który zautomatyzować, a który wykonać wcześniej?

Nie optymalizuj jednego działu kosztem całego procesu

Jednym z ciekawszych wniosków płynących z książki „To jest Lean” jest rozróżnienie pomiędzy efektywnością zasobów a efektywnością przepływu. Firma może bardzo dobrze wykorzystywać czas każdego pracownika, a jednocześnie mieć niezwykle powolny proces.

Jeżeli każda osoba ma być zajęta w stu procentach, naturalnie zaczynają tworzyć się kolejki. Każdy ma własną listę zadań, więc nowa sprawa klienta musi czekać, aż ktoś znajdzie dla niej czas.

Z punktu widzenia pojedynczego działu może to wyglądać efektywnie. Z punktu widzenia klienta oznacza jednak dłuższy czas realizacji.

Dlatego warto patrzeć na proces jako całość. Celem nie powinno być wyłącznie maksymalne wykorzystanie każdego stanowiska, ale możliwie płynne przeprowadzenie potrzeby klienta od początku do końca.

„Zawsze robiliśmy to w ten sposób” powinno uruchamiać pytania

Nie każda stara procedura jest zła. Nie każda nowa technologia automatycznie poprawia proces. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy firma przestaje zadawać pytanie, dlaczego dany etap istnieje.

Proces, który miał sens pięć lat temu, dziś może być całkowicie zbędny. Narzędzia mogły się zmienić, liczba klientów mogła wzrosnąć, pracownicy mogli otrzymać nowe kompetencje, a sposób podejmowania decyzji mógł stać się prostszy.

Dlatego zdanie ZAWSZE ROBILIŚMY TO W TEN SPOSÓB warto traktować nie jako argument kończący dyskusję, ale jako sygnał do jej rozpoczęcia.

Dlaczego właśnie tak? Co by się stało, gdybyśmy tego nie robili? Czy klient zauważyłby różnicę? Czy ten etap zabezpiecza nas przed realnym ryzykiem, czy jedynie pozostał po dawnym sposobie pracy? Czy można osiągnąć ten sam efekt prościej?

Czasami odpowiedź będzie brzmiała: ten etap jest potrzebny. Ale bardzo często okaże się, że firma przez lata inwestowała czas w czynność, której nikt wcześniej nie odważył się zakwestionować.

Lean nie polega na tym, żeby pracować szybciej

Lean bywa błędnie rozumiany jako metoda cięcia kosztów albo zmuszania pracowników do większej wydajności. Tymczasem jego najważniejszym celem jest tworzenie wartości dla klienta przy możliwie sprawnym przepływie.

Nie chodzi więc o to, żeby pracownik odpowiadał na wiadomości dwa razy szybciej, jeżeli problem polega na tym, że wiadomość przez dwa dni leży w niewłaściwej skrzynce. Nie chodzi o szybsze poprawianie dokumentów, jeśli można usunąć przyczynę powstawania błędów. Nie chodzi o sprawniejsze przekazywanie zadań pomiędzy pięcioma osobami, jeśli trzy z tych przekazań w ogóle nie są potrzebne.

Największe usprawnienia często pojawiają się nie wtedy, gdy dodajemy kolejny system, procedurę albo kontrolę, lecz wtedy, gdy odważymy się coś usunąć.

I właśnie dlatego ZAWSZE ROBILIŚMY TO W TEN SPOSÓBmoże być najdroższym zdaniem w biznesie.

Artykuł powstał na podstawie koncepcji opisanych w książce „To jest Lean” Niklasa Modiga i Pära Åhlströma.