W wielu firmach za dobry zespół uważa się taki, w którym panuje spokój. Ludzie nie podnoszą głosu, nie kwestionują swoich pomysłów, spotkania przebiegają bez większych napięć, a decyzje zapadają szybko. Na pierwszy rzut oka wygląda to jak idealna współpraca. Problem w tym, że brak konfliktu wcale nie musi oznaczać, że zespół się ze sobą zgadza. Czasem oznacza tylko, że ludzie nauczyli się nie mówić tego, co naprawdę myślą.

Patrick Lencioni w książce „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” pokazuje, że jednym z fundamentów skutecznego zespołu jest właśnie gotowość do konstruktywnego konfliktu. Nie chodzi o kłótnie, ataki personalne czy nieustanną walkę o rację. Chodzi o stworzenie środowiska, w którym ludzie mogą otwarcie powiedzieć:

• Nie zgadzam się.
• Widzę w tym ryzyko.
• Moim zdaniem idziemy w złym kierunku.
• Mam inny pomysł.

Paradoksalnie to właśnie taka zgoda na różnicę zdań może być początkiem prawdziwej współpracy.

Sztuczna harmonia może być bardziej niebezpieczna niż konflikt

Wyobraź sobie typowe spotkanie zespołu. Manager przedstawia nowy pomysł. Pyta: „Czy ktoś widzi jakieś problemy?”

Cisza. Nikt nie protestuje. Projekt zostaje zaakceptowany. Dopiero po spotkaniu zaczynają się rozmowy:

„To przecież nie ma szans się udać.” „Przecież nie mamy na to ludzi.” „Ja od początku wiedziałam, że to jest zły pomysł.” „Dlaczego nikt nie powiedział tego na spotkaniu?”

To klasyczny przykład sztucznej harmonii. Na zewnątrz wszystko wygląda dobrze. Nie było konfliktu, nie było trudnej rozmowy, nikt nikogo nie skrytykował. Tylko że problem nie zniknął. Został przeniesiony poza salę konferencyjną. A wraz z nim pojawiają się frustracja, plotki, brak zaangażowania i poczucie, że decyzje są narzucane z góry. Dlatego milczenie podczas zebrania nie zawsze oznacza zgodę. Czasami oznacza brak bezpieczeństwa.

Konstruktywny konflikt zaczyna się od zaufania

W modelu Lencioniego pierwszą dysfunkcją zespołu jest brak zaufania. I nie chodzi jedynie o zaufanie w znaczeniu: „Wierzę, że wykonasz swoją pracę.” Chodzi o znacznie głębszy poziom.

Czy mogę powiedzieć, że czegoś nie wiem?

Czy mogę poprosić o pomoc?

Czy mogę przyznać się do błędu?

Czy mogę zakwestionować pomysł szefa?

Czy mogę powiedzieć, że się z czymś nie zgadzam, bez obawy, że zostanie to później wykorzystane przeciwko mnie?

Dopiero kiedy odpowiedź na te pytania brzmi „tak”, zespół może naprawdę wejść w konstruktywny konflikt. Bo trudno otwarcie się z kimś nie zgadzać, jeżeli jednocześnie obawiamy się konsekwencji tej różnicy zdań. Dlatego konflikty w dobrych zespołach mogą wyglądać z zewnątrz bardzo intensywnie. Ludzie dyskutują. Kwestionują pomysły. Zadają trudne pytania. Bronią własnych argumentów. Ale jednocześnie wiedzą, że spór dotyczy problemu, a nie wartości drugiego człowieka. To ogromna różnica.

Dobry konflikt nie oznacza kłótni

Słowo „konflikt” ma negatywne skojarzenia. Dlatego wiele osób instynktownie próbuje go unikać. Warto jednak rozróżnić dwa rodzaje sytuacji. Pierwsza to konflikt personalny:

Ty zawsze wszystko komplikujesz.

Z Tobą nie da się pracować.

Nigdy nie dowozisz swoich zadań.

Tutaj dyskusja bardzo szybko przechodzi z problemu na człowieka.

Druga sytuacja to konflikt merytoryczny:

Nie zgadzam się z tym kierunkiem, ponieważ dane pokazują coś innego.

Jeżeli uruchomimy projekt teraz, możemy nie zdążyć z realizacją dla obecnych klientów.

Moim zdaniem powinniśmy przeznaczyć budżet na inne działanie.

To właśnie takiego konfliktu potrzebuje zespół.

Nie chodzi więc o to, żeby ludzie zaczęli się częściej kłócić. Chodzi o to, żeby przestali bać się różnicy zdań.

Najgorsze decyzje mogą powstawać w bardzo spokojnych salach konferencyjnych

Jeżeli członkowie zespołu nie chcą lub nie mogą otwarcie dyskutować, organizacja traci dostęp do ogromnej części wiedzy. Jedna osoba może widzieć ryzyko finansowe. Druga zna problemy klientów. Trzecia wie, że technicznie projekt będzie bardzo trudny do zrealizowania. Czwarta ma doświadczenie z podobną sytuacją sprzed kilku lat. Jeżeli żadna z tych osób nie zabierze głosu, lider podejmuje decyzję na podstawie niepełnych informacji. Co więcej, im bardziej doświadczony zespół, tym większa może być strata. Firma zatrudnia ekspertów, ale później tworzy kulturę, w której eksperci boją się powiedzieć: „Moim zdaniem robimy błąd.”

Brak konfliktu prowadzi do braku zaangażowania

Lencioni pokazuje również ważną zależność między poszczególnymi dysfunkcjami zespołu. Jeżeli ludzie nie dyskutują otwarcie o decyzjach, znacznie trudniej im się później w nie zaangażować. Dlaczego? Bo mogą mieć poczucie, że ich argumenty nigdy naprawdę nie zostały usłyszane. To nie oznacza, że każda osoba musi postawić na swoim. Dobry zespół nie działa na zasadzie: Każdy musi zgodzić się z każdą decyzją. To byłoby praktycznie niemożliwe. Znacznie ważniejsze jest coś innego:

Każdy powinien mieć możliwość zabrania głosu przed podjęciem decyzji.

Jeżeli mogłem przedstawić swoje argumenty, zostałem wysłuchany, a zespół mimo wszystko zdecydował inaczej, znacznie łatwiej jest mi zaakceptować wspólny kierunek. Mogę nadal uważać, że moje rozwiązanie było lepsze. Ale wiem, dlaczego podjęliśmy inną decyzję. I wiem, że dyskusja naprawdę się odbyła.

Wspólna decyzja nie zawsze oznacza jednomyślność

To jedna z najważniejszych rzeczy w pracy zespołowej. Zespół nie musi zawsze osiągać pełnej zgody. Może zdarzyć się sytuacja, w której pięć osób chce wybrać rozwiązanie A, a dwie osoby zdecydowanie wolą rozwiązanie B. Najważniejsze jest jednak to, aby przed podjęciem decyzji argumenty obu stron zostały naprawdę omówione. Po zakończeniu dyskusji ktoś musi powiedzieć:

„Dobrze. Podjęliśmy decyzję. Idziemy w tym kierunku.”

Od tego momentu zaczyna się odpowiedzialność zespołu. Bo nie można po kilku tygodniach powiedzieć: „Ja od początku byłem przeciwko.” „To nie był mój pomysł.” „Mówiłam, że się nie uda.” Jeżeli uczestniczyłeś w dyskusji, miałeś możliwość przedstawienia swoich argumentów, a następnie zespół podjął decyzję, bierzesz odpowiedzialność za jej realizację razem z innymi.

Konflikt może zwiększać odpowiedzialność

To kolejna zależność, którą łatwo przeoczyć. Jeżeli na spotkaniach nie rozmawiamy otwarcie o problemach, trudno później rozliczać się nawzajem z ustaleń. Załóżmy, że ktoś podczas spotkania zgadza się na konkretny termin realizacji projektu. Nikt jednak nie mówi: „Czy ten termin jest naprawdę realny?” „Czy mamy wystarczające zasoby?” „Co może nam przeszkodzić?” „Czy potrzebujesz pomocy?”

Wszyscy chcą szybko zakończyć spotkanie. Dwa tygodnie później projekt jest opóźniony. Wtedy pojawia się pretensja: „Przecież ustaliliśmy termin.” Tylko czy naprawdę go ustaliliśmy? Czy może jedynie wszyscy przytaknęliśmy? Konstruktywny konflikt pozwala sprawdzić decyzję zanim stanie się zobowiązaniem. Dzięki temu późniejsza odpowiedzialność jest znacznie bardziej uczciwa.

Lider ma ogromny wpływ na jakość konfliktu

Nie można oczekiwać od zespołu otwartości, jeżeli lider źle reaguje na sprzeciw. Jeżeli osoba zarządzająca mówi: „Chcę znać wasze zdanie”, ale później przerywa, irytuje się albo przez kolejne tygodnie przypomina komuś, że zakwestionował jej pomysł, zespół bardzo szybko nauczy się milczeć. Ludzie obserwują nie deklaracje, ale reakcje. Dlatego lider, który chce stworzyć zespół zdolny do konstruktywnego konfliktu, musi sam pokazywać, że różnica zdań jest akceptowana. Może powiedzieć:„Nie musisz się ze mną zgadzać.” „Powiedz, czego nie widzę.” „Kto ma inne zdanie?”„Jakie jest największe ryzyko tego pomysłu?” „Co musiałoby się wydarzyć, żeby ten plan się nie udał?”

Jeszcze ważniejsze jest to, co dzieje się później.

Czy osoba, która powiedziała coś niewygodnego, rzeczywiście czuje się bezpiecznie?

Nie pytaj tylko: „Czy wszyscy się zgadzają?”

To pytanie bardzo często kończy dyskusję. Zwłaszcza jeżeli zadaje je przełożony. Znacznie lepiej zapytać: „Kto widzi to inaczej?” „Jakie są argumenty przeciwko temu rozwiązaniu?” „Co może być największym błędem w naszym myśleniu?” „Gdybyśmy mieli odrzucić ten pomysł, z jakiego powodu?”

Można również poprosić osoby, które do tej pory niewiele mówiły, o przedstawienie swojej perspektywy. Nie po to, aby zmuszać wszystkich do zabierania głosu. Ale po to, aby nie mylić ciszy z poparciem.

Zdrowy zespół nie jest zespołem bez konfliktów

Dobry zespół nie jest miejscem, w którym wszyscy zawsze myślą podobnie. Wręcz przeciwnie. Jeżeli zatrudniamy ludzi z różnym doświadczeniem, kompetencjami i perspektywą, różnice zdań są czymś naturalnym. Niepokojące może być dopiero to, gdy nigdy się nie pojawiają. Bo być może zespół osiągnął wyjątkową zgodność. Ale być może ludzie po prostu przestali mówić.

Patrick Lencioni w „Pięciu dysfunkcjach pracy zespołowej” pokazuje, że skuteczny zespół powstaje poprzez kolejne poziomy: zaufanie umożliwia konstruktywny konflikt, otwarta dyskusja ułatwia zaangażowanie w decyzje, zaangażowanie pozwala wymagać od siebie odpowiedzialności, a odpowiedzialność pomaga skupić się na wspólnych rezultatach.

Dlatego czasem warto spojrzeć na kolejne spokojne zebranie i zadać sobie jedno pytanie: Czy naprawdę wszyscy się zgadzamy, czy tylko nikt nie chce powiedzieć, że się nie zgadza? Bo dobry zespół nie zaczyna się od tego, że nie ma w nim konfliktów. Zaczyna się od tego, że można się w nim bezpiecznie nie zgadzać.

Artykuł został zainspirowany książką Patricka Lencioniego „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”, poświęconą najczęstszym problemom utrudniającym zespołom skuteczną współpracę.