Firma prowadzi sklep internetowy z akcesoriami dla zwierząt. Idzie nieźle, więc właściciel dodaje usługę szkoleń dla psów. Potem otwiera dział z karmą dietetyczną robioną na zamówienie. Później dochodzi jeszcze mycie i strzyżenie zwierząt w dwóch lokalizacjach stacjonarnych. Każdy z tych kierunków wziął się z tego samego pytania: skoro mamy już klientów, dlaczego nie zaoferować im czegoś więcej?

Po dwóch latach firma ma cztery różne linie biznesowe, cztery różne grupy klientów, cztery różne sposoby generowania przychodu i praktycznie zero czasu, żeby którąkolwiek z nich naprawdę rozwinąć. Każdy nowy kierunek wydawał się rozsądny osobno. Razem tworzą organizację, która nie jest w niczym najlepsza.

To dokładnie ten problem opisuje Jim Collins w książce „Od dobrego do wielkiego”, a narzędziem, które proponuje, jest Koncepcja Jeża.

Skąd wzięła się koncepcja jeża?

Collins odwołuje się do starej przypowieści o lisie i jeżu. Lis zna wiele sposobów na zdobycie jeża. Jest szybki, sprytny, potrafi zajść z każdej strony. Jeż zna tylko jeden sposób obrony: zwija się w kłębek pokryty kolcami. Za każdym razem, gdy lis atakuje, jeż robi dokładnie to samo. I za każdym razem wygrywa.

Firmy działające jak lis próbują wszystkiego naraz: nowej usługi, nowego segmentu klientów, reakcji na każdy ruch konkurencji. Firmy działające jak jeż robią jedną rzecz, ale robią ją konsekwentnie lepiej niż ktokolwiek inny. Collins pokazuje, że firmy, które w jego badaniu przeszły od dobrych wyników do wybitnych, przed tym przejściem najpierw znacznie zawęziły to, czym się zajmują.

Trzy okręgi, które nakładają się na siebie

Koncepcja Jeża nie jest sloganem w rodzaju „znajdź swoją niszę”. To konkretne narzędzie oparte na przecięciu trzech pytań.

1. W czym możemy być naprawdę najlepsi na świecie?

Nie chodzi o to, w czym jesteśmy dobrzy. Chodzi o to, w czym możemy być lepsi niż jakakolwiek inna firma robiąca to samo. To rozróżnienie boli, ponieważ często okazuje się, że firma jest dobra w czymś, w czym nigdy nie będzie najlepsza, i jednocześnie ignoruje obszar, w którym mogłaby zdobyć realną przewagę.

Warto też zauważyć drugą stronę tego pytania: równie ważne jest ustalenie, w czym nigdy nie będziemy najlepsi, i świadome zrezygnowanie z tego kierunku, nawet jeśli przynosi jakiś przychód.

2. Co napędza nasz silnik ekonomiczny?

Drugie pytanie dotyczy tego, jaki pojedynczy wskaźnik ma największy wpływ na wyniki finansowe firmy. Może to być zysk na klienta, przychód na pracownika, marża na projekt albo wartość powtarzalnych zamówień. Collins zachęca, żeby znaleźć jeden wspólny mianownik, a nie patrzeć wyłącznie na łączny przychód.

Firma usługowa może odkryć, że jej rentowność nie zależy od liczby klientów, tylko od długości współpracy z każdym z nich. Wtedy strategia przestaje polegać na pozyskiwaniu nowych klientów za wszelką cenę, a zaczyna polegać na wydłużaniu relacji z tymi, których już ma.

3. Co naprawdę nas napędza?

Trzecie pytanie dotyczy pasji zespołu i właściciela. Nie chodzi o entuzjazm wobec pieniędzy, jakie dana działalność przynosi, tylko o autentyczne zaangażowanie w samą pracę. Firma może być dochodowa w obszarze, który nikogo w zespole nie interesuje. Taka sytuacja rzadko wytrzymuje dłuższą konkurencję, ponieważ ludzie autentycznie zaangażowani w to, co robią, zwykle wygrywają z tymi, którzy jedynie realizują plan.

Najtrudniej znaleźć wspólny punkt

Znalezienie jednego z tych trzech obszarów jest stosunkowo proste. Firma zwykle wie, co lubi robić. Wie też, co przynosi pieniądze. Problem pojawia się, gdy trzeba znaleźć wspólną część wszystkich trzech okręgów jednocześnie.

Można być pasjonatem czegoś, w czym nigdy nie będzie się najlepszym. Można być najlepszym w czymś, co nie napędza wystarczająco silnika ekonomicznego. Można też mieć świetny model finansowy w obszarze, który nikogo nie pasjonuje i który firma prowadzi wyłącznie dla pieniędzy. Koncepcja Jeża wymaga, żeby wszystkie trzy elementy zeszły się w jednym miejscu, a to zwykle oznacza rezygnację z kilku kierunków, które osobno wyglądały sensownie.

Dlaczego firmy tak często robią za dużo

Rozproszenie zwykle nie bierze się z braku strategii. Bierze się z serii pojedynczo racjonalnych decyzji. Klient pyta o dodatkową usługę, więc firma ją dodaje. Konkurencja wchodzi w nowy segment, więc firma reaguje. Pojawia się okazja rynkowa, więc firma próbuje ją wykorzystać.

Każda z tych decyzji ma swoje uzasadnienie w danym momencie. Rzadko jednak ktoś zadaje sobie pytanie, czy nowy kierunek mieści się w tym samym przecięciu trzech okręgów, co dotychczasowa działalność. Efektem jest firma, która robi coraz więcej rzeczy, ale żadnej z nich nie robi wystarczająco dobrze, żeby zdobyć na niej realną przewagę.

Jak zacząć szukać własnej Koncepcji Jeża?

Collins ostrzega, że znalezienie własnej Koncepcji Jeża zwykle nie jest kwestią jednego popołudnia. W badanych przez niego firmach proces ten trwał średnio kilka lat i wymagał wielu trudnych rozmów. To nie powinno zniechęcać, ale warto mieć świadomość, że jest to proces, a nie jednorazowe ćwiczenie.

Zacznij od pytań, nie od odpowiedzi

Zamiast od razu szukać gotowej odpowiedzi, warto regularnie wracać do trzech pytań i konfrontować je z rzeczywistością. W czym rzeczywiście jesteśmy lepsi od konkurencji, a nie tylko przekonani, że jesteśmy? Jaki jeden wskaźnik finansowy, gdybyśmy go poprawili, miałby największy wpływ na wynik całej firmy? Które z naszych obecnych działań robimy nie dlatego, że nas pasjonują, tylko dlatego, że kiedyś zaczęliśmy je robić?

Sprawdź swoją obecną ofertę pod tym kątem

Wypisz wszystkie usługi lub produkty, które obecnie oferuje firma. Przy każdej zaznacz, czy mieści się w obszarze, w którym firma ma realną szansę być najlepsza, czy przynosi wystarczającą rentowność względem kluczowego wskaźnika i czy zespół rzeczywiście chce się tym zajmować. Rzadko wszystkie trzy odpowiedzi są twierdzące dla każdej pozycji na liście. To normalne. Właśnie po to jest to ćwiczenie.

Zauważ, co warto porzucić

Najtrudniejszym elementem Koncepcji Jeża nie jest znalezienie obszaru do rozwijania. Jest nim świadoma rezygnacja z kierunków, które nie mieszczą się w przecięciu trzech okręgów, nawet jeśli dziś przynoszą jakiś przychód. Collins podkreśla, że wielkie firmy budowały swoją przewagę nie przez robienie większej liczby rzeczy, tylko przez systematyczne odrzucanie tego, co nie pasowało do ich jednego, jasno określonego kierunku.

To nie jest ćwiczenie na jeden dzień

Koncepcja Jeża rzadko rodzi się z burzy mózgów na jednym spotkaniu strategicznym. Częściej powstaje z wielu rozmów rozłożonych w czasie, w których zespół stopniowo odrzuca kolejne kierunki niepasujące do przecięcia trzech okręgów. Warto wracać do tych trzech pytań regularnie, na przykład raz na kwartał, zamiast czekać na moment, w którym rozproszenie stanie się na tyle widoczne, że trudno je będzie zignorować.

Podsumowanie

Koncepcja Jeża opisana przez Jima Collinsa w książce „Od dobrego do wielkiego” pokazuje, że siła firmy nie bierze się z robienia wielu rzeczy, tylko z konsekwentnego robienia jednej rzeczy naprawdę dobrze. Wymaga znalezienia przecięcia trzech obszarów: tego, w czym firma może być najlepsza na świecie, tego, co realnie napędza jej wyniki finansowe, oraz tego, co naprawdę angażuje zespół.

To narzędzie nie daje gotowej odpowiedzi w ciągu jednego spotkania. Daje za to pytania, do których warto wracać regularnie, zwłaszcza w momentach, gdy firma zastanawia się nad kolejnym nowym kierunkiem rozwoju. Czasami najważniejszą decyzją strategiczną nie jest to, co dodać do oferty, tylko to, z czego świadomie zrezygnować.