Wysyłasz dwóm klientom dokładnie tę samą ofertę. Pierwszy odpisuje po dziesięciu minutach: „OK, bierzemy. Kiedy startujemy?”. Drugi milczy trzy dni, a potem przysyła listę czternastu pytań o zakres prac, terminy, sposób rozliczenia i o to, co się stanie, jeśli coś pójdzie nie tak. Ten sam dokument, ta sama firma, zupełnie inna reakcja.

Łatwo wtedy uznać, że jeden klient jest konkretny, a drugi po prostu trudny. Zazwyczaj problem nie polega jednak na tym, że ktoś jest trudny. Polega na tym, że ta sama informacja została podana w sposób dopasowany wyłącznie do jednej z tych osób. Na ten mechanizm zwraca uwagę Thomas Erikson w książce „Otoczeni przez idiotów”. Autor opisuje cztery style zachowania i pokazuje, że większość nieporozumień w pracy nie wynika ze złej woli, tylko z różnicy w sposobie przekazywania informacji.

Cztery style zachowania, cztery różne oczekiwania

Erikson opiera się na modelu DISC i opisuje style za pomocą czterech kolorów. To uproszczenie, ale bardzo praktyczne, bo pozwala szybko zauważyć, czego rozmówca od nas oczekuje. Jedni chcą decyzji, inni relacji, jeszcze inni spokoju albo danych.

Czerwony: chce wyniku i decyzji

Osoba o dominującym stylu czerwonym mówi krótko, szybko i wprost. Przerywa, gdy uzna, że już rozumie. Nie interesuje jej historia firmy ani opis metodologii. Chce wiedzieć, co dostanie, ile to kosztuje, kiedy będzie gotowe i kto za to odpowiada.

Jeżeli wyślesz takiej osobie ofertę zaczynającą się od trzech akapitów o doświadczeniu zespołu, istnieje duża szansa, że przewinie dokument do ostatniej strony i przeczyta wyłącznie cenę. Nie dlatego, że jest niegrzeczna. Po prostu tak przetwarza informacje.

Żółty: chce rozmowy i szerszego obrazu

Styl żółty to energia, pomysły i relacja. Taka osoba chętnie rozmawia, opowiada o swoich planach, łatwo się entuzjazmuje i często podejmuje decyzję na podstawie wrażenia z rozmowy, a nie z analizy tabelki.

Problem pojawia się wtedy, gdy wysyłasz jej wyłącznie zestawienie liczb bez kontekstu. Dla niej kluczowe jest to, dokąd ta współpraca prowadzi i jak będzie wyglądała w praktyce. Warto też pamiętać, że entuzjazm w rozmowie nie zawsze oznacza podjętą decyzję. Czasem oznacza wyłącznie entuzjazm.

Zielony: chce spokoju i poczucia bezpieczeństwa

Osoba o dominującym stylu zielonym nie lubi presji i gwałtownych zmian. Rzadko mówi „nie” wprost, częściej odpowiada „muszę to jeszcze przemyśleć” albo „porozmawiam z zespołem”. Potrzebuje czasu i przewidywalności.

Jeżeli na takim spotkaniu zastosujesz mocne domykanie sprzedaży w stylu „oferta ważna tylko do jutra”, najczęściej nie przyspieszysz decyzji. Możesz ją natomiast całkowicie zablokować. Ten styl znacznie lepiej reaguje na jasne wyjaśnienie kolejnych kroków i informację, że nic nie wydarzy się bez jego zgody.

Niebieski: chce szczegółów i dowodów

Styl niebieski to precyzja. Taka osoba czyta całą umowę, sprawdza założenia, zadaje pytania o wyjątki i pyta o to, czego nie ma w ofercie. Zdanie „proszę mi zaufać, zawsze tak robimy” działa na nią odwrotnie do zamierzeń.

To właśnie ten klient przysyła czternaście pytań. Z jego perspektywy nie robi niczego dziwnego. Zbiera dane potrzebne do podjęcia dobrej decyzji. Jeżeli dostanie komplet informacji, zwykle staje się bardzo lojalnym i przewidywalnym partnerem we współpracy.

Dlaczego ta sama wiadomość działa zupełnie inaczej

Najczęstszy błąd w komunikacji polega na tym, że mówimy w sposób, w jaki sami chcielibyśmy usłyszeć daną informację. Osoba ceniąca konkret wysyła krótkie, dwuzdaniowe maile i jest szczerze zaskoczona, gdy odbiorca odbiera je jako oschłe albo niekompletne. Osoba lubiąca szczegóły wysyła wyczerpujące podsumowanie na dwie strony i nie rozumie, dlaczego klient odpisał tylko na ostatnie pytanie.

Obie strony działają w dobrej wierze. Obie przekazują prawdziwe informacje. Efekt bywa jednak taki, że jedna osoba czuje się zlekceważona, a druga zasypana treścią.

W firmie ten sam mechanizm widać nie tylko w sprzedaży. Widać go w przekazywaniu zadań, w rozmowach o wynagrodzeniu, w omawianiu błędów i w codziennym raportowaniu. Pracownik, który prosi o dodatkowe wyjaśnienia, nie musi kwestionować Twojej decyzji. Może po prostu potrzebować większej ilości informacji, żeby ruszyć do przodu.

Jak rozpoznać styl rozmówcy w praktyce

Nie trzeba przeprowadzać testu ani prosić klienta o wypełnienie ankiety. Zwykle wystarczy zwrócić uwagę na kilka sygnałów.

Po długości i formie wiadomości

Krótkie, konkretne maile bez wstępu i bez pozdrowień na trzy linijki wskazują raczej na styl nastawiony na wynik. Rozbudowane wiadomości z pytaniami o szczegóły i odwołaniami do wcześniejszych ustaleń sugerują styl analityczny. Swobodny, bezpośredni ton z wykrzyknikami i dygresjami często oznacza styl nastawiony na relację.

Po pierwszym pytaniu

To jeden z najprostszych wskaźników. Zwróć uwagę, od czego rozmówca zaczyna.

„Ile to kosztuje i kiedy możemy zacząć?” to pytanie o wynik. „Jak to będzie wyglądało od środka i z kim będę pracował?” to pytanie o relację. „A co, jeśli w trakcie coś się zmieni?” to pytanie o bezpieczeństwo. „Na jakiej podstawie przyjęliście takie założenia?” to pytanie o dane.

Po tempie podejmowania decyzji

Jedni decydują na spotkaniu. Inni potrzebują tygodnia, żeby wszystko przeanalizować. Tempo decyzji rzadko mówi coś o poziomie zainteresowania. Znacznie częściej mówi o stylu działania. Warto o tym pamiętać, zanim uznamy, że klient, który nie odpisał w dwa dni, zrezygnował ze współpracy.

Jak dopasować komunikację, nie zmieniając treści

Dopasowanie nie polega na udawaniu kogoś, kim nie jesteśmy, ani na zmianie warunków oferty. Polega na innym ułożeniu tych samych informacji.

W ofercie i w mailu

Najprostsze rozwiązanie to zbudowanie wiadomości warstwowo. Na początku umieść krótkie podsumowanie: co proponujesz, ile to kosztuje, ile trwa i jaki będzie efekt. Niżej opisz przebieg współpracy i kolejne etapy. Na końcu dodaj szczegóły, założenia i odpowiedzi na typowe pytania.

Dzięki temu osoba ceniąca konkret przeczyta pierwsze zdania i podejmie decyzję. Osoba analityczna przewinie do części szczegółowej i znajdzie tam to, czego szuka. Nie musisz przygotowywać dwóch różnych dokumentów.

Na spotkaniu

Warto zacząć od jednego zdania podsumowania i od razu zapytać, co dla rozmówcy jest najważniejsze. To pytanie oszczędza mnóstwo czasu. Jeżeli usłyszysz „chcę wiedzieć, czy to się spina finansowo”, prezentacja dwudziestu slajdów o historii firmy nie będzie potrzebna. Jeżeli usłyszysz „chcę zrozumieć, jak to działa krok po kroku”, skrócenie rozmowy do ceny będzie błędem.

W zespole

Ten sam mechanizm działa przy delegowaniu zadań. Jedna osoba potrzebuje tylko celu i terminu, a resztę wymyśli sama. Inna potrzebuje jasno opisanego zakresu, kolejności działań i informacji, kogo zapytać w razie wątpliwości. Przekazanie obu osobom identycznej instrukcji sprawia, że jedna poczuje się kontrolowana, a druga zostawiona bez wsparcia.

Najczęstsze błędy

Pierwszym jest ocenianie stylu zamiast jego rozpoznawania. Sformułowania w rodzaju „on się czepia szczegółów” albo „ona ciągle za dużo gada” zamykają temat i niczego nie zmieniają.

Drugim jest przyklejanie etykiet. Model kolorów ma pomagać w doborze sposobu rozmowy, a nie służyć do szufladkowania ludzi. Sam Erikson zaznacza, że prawie nikt nie jest wyłącznie jednym kolorem. Większość osób łączy dwa style, a zachowanie potrafi się zmieniać w zależności od sytuacji, poziomu stresu czy roli, w jakiej ktoś właśnie występuje.

Trzecim błędem jest założenie, że dopasowanie komunikacji oznacza ustępowanie. Nie oznacza. Możesz przedstawić dokładnie te same warunki, tę samą cenę i te same granice współpracy. Chodzi wyłącznie o to, żeby rozmówca faktycznie zrozumiał, co mu proponujesz.

Krótkie ćwiczenie na najbliższy tydzień

Wybierz trzy osoby, z którymi rozmawiasz najczęściej. Może to być stały klient, wspólnik i pracownik. Przy każdej z nich zapisz odpowiedzi na trzy pytania: od czego zwykle zaczyna rozmowę, czego najczęściej potrzebuje, żeby podjąć decyzję, i co najbardziej ją irytuje w kontakcie z innymi.

Następnie spójrz na ostatnią wiadomość, którą do każdej z tych osób wysłałeś. Czy była napisana pod jej sposób odbierania informacji, czy pod Twój?

To proste ćwiczenie pokazuje zwykle więcej niż jakikolwiek test osobowości. Często okazuje się, że relacja, która od miesięcy wydawała się trudna, wcale nie wymaga zmiany podejścia do klienta. Wymaga zmiany sposobu, w jaki przekazujemy mu informacje.

Podsumowanie

Różnice w komunikacji rzadko wynikają ze złej woli. Znacznie częściej wynikają z tego, że każdy z nas inaczej przetwarza informacje. Jedni potrzebują konkretu i decyzji, inni rozmowy i szerszego kontekstu, jeszcze inni spokoju albo pełnych danych.

Model opisany przez Thomasa Eriksona w książce „Otoczeni przez idiotów” nie służy do oceniania ludzi. Służy do zadania sobie prostszego pytania przed wysłaniem oferty, maila czy przekazaniem zadania: czego ta konkretna osoba potrzebuje, żeby mnie zrozumieć i podjąć decyzję?

Zwykle nie trzeba zmieniać treści komunikatu. Wystarczy zmienić jego kolejność i poziom szczegółowości. To jedna z najtańszych zmian, jakie można wprowadzić w firmie, a jej efekty widać zarówno w sprzedaży, jak i w codziennej współpracy w zespole.