Wyobraź sobie, że ktoś składa Ci dziś propozycję kupna Twojej firmy. Nie chodzi o to, czy chcesz ją sprzedać. Chodzi o pytanie, które ta sytuacja natychmiast wywołuje: co właściwie kupowałby ten człowiek? Bazę klientów, którzy współpracują z firmą, czy relacje, które zbudowałeś osobiście przez piętnaście lat? Powtarzalny proces czy Twoją wiedzę, której nigdzie nie spisano? Zespół, który działa samodzielnie, czy zespół, który przy każdej nietypowej sytuacji pyta Cię o decyzję?

To pytanie zadaje John Warrillow w książce „Built to Sell”. Jego teza jest prosta i niewygodna: bardzo wiele dobrze zarabiających firm jest praktycznie niesprzedawalnych, ponieważ całą ich wartość stanowi właściciel. Co ważniejsze, te same cechy, które obniżają wartość firmy przy sprzedaży, utrudniają też codzienne życie właścicielowi, który sprzedawać jej nie zamierza.

Firma czy dobrze płatne miejsce pracy?

Istnieje prosty test. Zadaj sobie pytanie, co stanie się z firmą, jeżeli przez najbliższe dwa miesiące nie będziesz w niej obecny. Nie chodzi o urlop z telefonem w ręku i wieczornym sprawdzaniem maili, tylko o rzeczywistą nieobecność. Jeżeli po tym czasie firma nadal pozyskuje klientów, realizuje zlecenia, wystawia faktury i rozwiązuje typowe problemy, masz przedsiębiorstwo. Jeżeli natomiast sprzedaż zatrzymuje się, bo tylko Ty prowadzisz rozmowy handlowe, a realizacja staje, bo tylko Ty wiesz, jak obsłużyć nietypowe zlecenie, to w praktyce masz bardzo dobrze płatne, ale wyjątkowo wymagające miejsce pracy.

Różnica nie jest wyłącznie teoretyczna. Firma pierwszego typu ma wartość, którą można wycenić. Firma drugiego typu ma przychody, które kończą się w momencie, w którym właściciel przestaje pracować.

Specjalizacja zamiast robienia wszystkiego

Warrillow zaczyna swoją historię od agencji, która robiła wszystko, o co poprosił klient: logo, strony internetowe, ulotki, kampanie, broszury. Każde zlecenie było inne, każda wycena przygotowywana od zera, a marża niemal za każdym razem inna. To bardzo częsty scenariusz w małych firmach. Klient pyta, czy zrobimy coś dodatkowego. Nie chcemy stracić zlecenia, więc odpowiadamy, że tak. Po kilku latach oferta firmy przypomina listę przypadkowych usług, których nic nie łączy poza tym, że kiedyś ktoś o nie poprosił.

Dlaczego szeroka oferta obniża wartość firmy

Im bardziej zróżnicowane zlecenia, tym trudniej cokolwiek ustandaryzować. Nie da się opisać procesu, bo każdy projekt wygląda inaczej. Trudno wdrożyć nowego pracownika, bo musiałby umieć wszystko. Trudno też przewidzieć rentowność, bo firma zbyt rzadko wykonuje dwa razy to samo. W efekcie każda nietypowa sytuacja trafia do właściciela, ponieważ tylko on ma wystarczająco szerokie doświadczenie, żeby ją rozstrzygnąć. Szeroka oferta nie tworzy więc bezpieczeństwa. Tworzy zależność firmy od jednej osoby.

Specjalizacja działa odwrotnie. Jeżeli firma wykonuje głównie jeden typ usługi, po kilkudziesięciu realizacjach zna typowe problemy, potrafi je wycenić i wie, ile czasu naprawdę zajmują. Wtedy dopiero można napisać instrukcję i przekazać zadanie komuś innemu.

Powtarzalny proces zamiast pracy na wyczucie

Kolejnym elementem jest opisanie sposobu, w jaki firma realizuje swoją podstawową usługę. Nie chodzi o tworzenie księgi procedur na sto stron, której nikt nie przeczyta. Chodzi o jasne wskazanie etapów: co dzieje się po zapytaniu klienta, kto przygotowuje ofertę, jak wygląda rozpoczęcie współpracy, jakie informacje zbieramy na starcie, jak przebiega realizacja i jak kończy się projekt.

Powtarzalny proces przynosi trzy konkretne korzyści. Po pierwsze, jakość przestaje zależeć od tego, kto akurat prowadzi projekt. Po drugie, wdrożenie nowej osoby przestaje polegać na tym, że przez pół roku przygląda się pracy właściciela. Po trzecie, pojawia się możliwość realnej wyceny, bo wiadomo, ile godzin zajmuje każdy etap.

Dla przedsiębiorcy, który nie planuje sprzedaży firmy, ma to jeszcze jedną zaletę. Opisany proces zdejmuje z właściciela obowiązek bycia najszybszym punktem kontaktu w każdej sprawie.

Stabilne przychody zamiast ciągłego zaczynania od zera

Warrillow zwraca dużą uwagę na przewidywalność przychodów. Firma, która co miesiąc zaczyna sprzedaż od zera, jest w zupełnie innej sytuacji niż firma, która wchodzi w nowy miesiąc z określoną, potwierdzoną podstawą przychodu.

Skąd może brać się powtarzalność

Najbardziej oczywistym rozwiązaniem jest abonament lub stała obsługa. Tak działa księgowość, obsługa prawna, opieka informatyczna czy stała obsługa marketingowa. Nie każdy model biznesowy da się jednak przestawić na abonament. Powtarzalność może wynikać również z cyklicznych usług wykonywanych w stałych odstępach, z przeglądów i serwisów, z umów ramowych na określony czas, z pakietów godzin wykupywanych z góry albo po prostu z wysokiego udziału klientów wracających.

Nawet jeżeli nie podpisujesz umów abonamentowych, warto wiedzieć, jaka część przychodu pochodzi od klientów, którzy kupili u Ciebie po raz kolejny. Ta informacja zmienia sposób planowania. Firma z przewidywalną podstawą przychodu może spokojniej zatrudniać, inwestować i negocjować, bo nie podejmuje decyzji wyłącznie na podstawie tego, jak wyglądał ostatni miesiąc.

Wiedza zapisana, a nie tylko w głowie właściciela

W wielu firmach najważniejsze informacje nie istnieją w żadnym dokumencie. Wiedza o tym, którzy klienci płacą z opóźnieniem, jak wycenić nietypowe zlecenie, gdzie w umowach ukryte są ryzyka, który dostawca zawodzi przy większych zamówieniach i jak obsłużyć trudną reklamację, znajduje się wyłącznie w pamięci właściciela.

Dopóki wszystko działa, nie jest to problem. Problem pojawia się przy urlopie, chorobie, nagłym wzroście liczby zleceń albo przy zatrudnianiu nowej osoby.

Dokumentowanie wiedzy nie musi oznaczać dużego projektu. Można zacząć od czegoś prostego: przez dwa tygodnie zapisuj każdą sytuację, w której ktoś z zespołu przyszedł do Ciebie po decyzję lub wyjaśnienie. Na tej liście bardzo szybko pojawią się powtórzenia. To właśnie one są gotową listą tematów do opisania. Jedna strona notatek o tym, jak wyceniamy standardowe zlecenie, potrafi zaoszczędzić kilkanaście przerwanych godzin pracy miesięcznie.

Ograniczanie zależności od jednej osoby i jednego klienta

Wartość firmy spada wszędzie tam, gdzie istnieje pojedynczy punkt krytyczny. Najczęściej jest nim właściciel, ale nie tylko.

Zależność od właściciela

Jeżeli wszystkie relacje z kluczowymi klientami są relacjami osobistymi z właścicielem, firma nie ma własnych klientów. Warto stopniowo wprowadzać do tych relacji inne osoby z zespołu, tak aby klient znał opiekuna projektu, a nie wyłącznie nazwisko szefa.

Zależność od jednego klienta

Jeżeli jeden klient odpowiada za znaczną część przychodu, firma jest w słabej pozycji negocjacyjnej i w wysokim ryzyku. Warrillow zwraca uwagę na ten punkt bardzo wyraźnie, ale to samo ryzyko dotyczy przecież każdej firmy, niezależnie od planów sprzedażowych. Jedna decyzja po drugiej stronie potrafi wtedy zmienić całą sytuację finansową.

Zależność od jednego pracownika

Bywa też, że cała wiedza o produkcji, obsłudze systemu albo o konkretnym kliencie znajduje się u jednej osoby w zespole. To wygodne do momentu, w którym ta osoba idzie na dłuższe zwolnienie albo składa wypowiedzenie.

Dlaczego warto to robić, nawet jeśli nigdy nie sprzedasz firmy?

Najciekawsze w podejściu opisanym przez Warrillowa jest to, że przygotowanie firmy do sprzedaży i uporządkowanie jej dla samego siebie to w praktyce ta sama praca.

Firma wyspecjalizowana, z opisanym procesem, przewidywalnymi przychodami, spisaną wiedzą i rozłożoną odpowiedzialnością jest po prostu łatwiejsza w prowadzeniu. Właściciel rzadziej jest wąskim gardłem, łatwiej mu zaplanować urlop, prościej zatrudnia i szybciej podejmuje decyzje, bo opiera je na danych, a nie na pamięci.

Sprzedaż firmy jest wtedy jedną z możliwych opcji, a nie jedynym sposobem na wyjście z operacyjnego zaangażowania. I to jest prawdziwa korzyść: możliwość wyboru.

Od czego zacząć?

Nie trzeba zaczynać od restrukturyzacji. Wystarczą trzy pytania i kartka papieru.

Pierwsze: która usługa przynosi firmie największą część przychodu i czy potrafisz opisać jej realizację w pięciu krokach?

Drugie: jaka część przychodu z ostatnich dwunastu miesięcy pochodzi od klientów, którzy kupili ponownie?

Trzecie: które decyzje w firmie nie mogą zostać podjęte bez Twojego udziału i która z nich mogłaby przestać do Ciebie trafiać w ciągu najbliższego miesiąca?

Odpowiedzi na te pytania zwykle pokazują pierwszy konkretny obszar do uporządkowania. Nie trzeba zmieniać wszystkiego naraz. Wystarczy, żeby po kilku miesiącach lista spraw wymagających Twojej osobistej decyzji była zauważalnie krótsza.

Podsumowanie

Firma, którą można sprzedać, to firma, która działa niezależnie od właściciela. John Warrillow w książce „Built to Sell” wskazuje kilka cech, które o tym decydują: specjalizację zamiast przypadkowo poszerzanej oferty, powtarzalny i opisany proces realizacji, przewidywalne przychody, wiedzę zapisaną poza głową właściciela oraz ograniczenie zależności od jednej osoby, jednego pracownika i jednego klienta. Każda z tych zmian podnosi wartość przedsiębiorstwa w oczach potencjalnego kupującego. Znacznie ważniejsze jest jednak to, że każda z nich zmniejsza obciążenie właściciela już dziś i daje mu coś, czego brakuje w wielu dobrze zarabiających firmach: możliwość wyjścia z bieżącej operacyjności bez zatrzymywania całego biznesu.